国家油价调整策略研究-我国油价调整机制

1.中国和俄罗斯在美国战略上为什么地位不同

2.油价历史逼空是什么意思

3.战略成本管理的历史起源

中国和俄罗斯在美国战略上为什么地位不同

我国著名军事战略研究者姚有志将军曾对中美两国战略文化的差异做过如下精彩点评：

中国重柔，美国重刚；

中国重道，美国重器；

中国重义，美国重法；

中国重内聚，美国重外张；

中国重守势，美国重攻势。

那么二者在实践中的效果又是如何呢?

美国对中国大战略的解读和应对，反映出其注重实效、看重权势、我行我素的战略文化思维模式。美国对中国未来发展的定位，直接决定了其对华政策选择。

无论是华盛顿的“鹰派”还是“鸽派”，都选择将中国的崛起放在同美国对立的位置上，认为中国若兴起，美国必然衰落。这种认知坚信，“无论中国今后变成什么性质的国家，崛起的中国对现存国际体系，对中国在现存国际秩序中的地位都是不满足的，中国必然有改变现状的要求，因此必然对现存的国际体系构成挑战和威胁”。

这种理念中既包含了像米尔斯海默那样从历史发展规律角度出发，“客观”审视世界格局变迁的观点，也不乏糅合了意识形态、强权政治甚至个人情感的“冷战思维”。

中国的崛起被美国视为体系内一个新霸权的诞生，这种发展趋势必将会导致中国对美国的霸权地位发起挑战。

一些美国人根本不相信中国的崛起能够以和平方式完成，偏执地认为在“和平崛起”这一宣传口号的后面，隐藏的是中国“谋求世界霸权的野心”。

米尔斯海默之所以拒绝将中国的崛起看作是能够进行自我约束的，倒不见得是他自身对中国存在多大的偏见和敌意，更大程度上是因为他笃信所谓的“历史必然规律”，他警告世人：“只有当一国获得霸权后，它才会停止追求权力。

那种认为大国只需拥有‘适量’的权力而无需支配体系就可以高枕无忧的观点是难以令人信服的”，因为“在完全控制体系之前，国家是不会成为维持现状的国家的”。而阴魂不散的新保守主义势力更是将中国看作现实的敌人。

卡内基国际和平基金会的专家、新保守派代表人物罗伯特·卡根坚称：“中国的外交目的毫不含糊，它实际上就是在强健体魄，利用其日益强大的经济和军事影响力要求其邻国屈从。”

美国前国防部长拉姆斯菲尔德曾在国会听证会上将中国称为“专政体制”和“尚未进入文明世界”的国家，并对中国军事现代化大肆渲染。这些都折射出部分美国人对于中国崛起前景的极端定位。

而美国2007年出台的《2007年中国军力报告》，更是完全反映出了美国的心态。该报告的核心内容是强调中国是美国“最大的潜在军事对手”。

除了对中国军事发展速度感到吃惊，报告还称中国发展的战略核力量和远程攻击武器已对核平衡和地区军事平衡构成威胁。

另外，该报告还担忧中国开发高端武器系统技术的能力，特别强调，中国具备与美国军力抗衡的“最大潜力”，拥有“破坏性军事技术”，俨然将中国描绘成一个冷战风格的敌对国家。

有鉴于此，美国人认为，必须从现在就开始压制中国的发展。为此，美国加大了针对中国的战略部署：调整日美同盟体系的战略目标，制定指向性更加明确的军事方针；向台湾提供高技术武器，提升台湾军事实力；在西方世界和亚太地区努力营造氛围，从政治、经济、军事、文化、宣传等领域开展全面攻势，试图在中国尚不具备挑战实力时，通过内外施压，对其崛起设置障碍，甚至使其如同前苏联那样从内部崩溃。

中国和美国的敌对关系在理论上还存在着意识形态上的问题，但为什么苏联解体后，俄罗斯作为继承了前苏联大部分遗产已走上资本主义道路的国家，美国还要遏制俄罗斯呢？

首先、美国是否遏制一个国家，与该国是否“民主”没有必然联系。只看这个国家现在或是将来是否对美国奉行的世界霸权的国家战略构成威胁，何况美国扶植下的“非民主国家”着实不少！

其次， 美国继续遏制俄罗斯原因主要有几个：

1. 俄罗斯拥有大量且先进的核武器，对美国本土的安全构成严重威胁；在全球，目前也只有俄罗斯对美国才能有如此大的威慑力。美国的TMD计划，主要针对目标就是俄罗斯，中国只是附带。

2. 俄罗斯是真正意义上的“地大物博”，拥有丰富的自然资源和潜力。尽管目前状态和前苏联有很大差距，但后劲足，基础好，真要发展起来也很快，一个强大的俄罗斯不利于美国保持世界霸主的地位；

3. 俄罗斯民族在传统意识上有浓厚的“大国”和“霸权”情节，很多俄罗斯民众还沉湎于前苏联的光辉岁月。并且俄罗斯与美国为首的西方世界有许多观念上的分歧；俄罗斯的东正教，也与西方教派不同。甚至可以说俄罗斯在本质上和美国有些类似的。

4. 美国为了自身的持续发展，需要树立一个或多个有力的“假设敌”。

综上所述，可以看出，美国看不起俄罗斯，但也忌惮俄罗斯潜在的实力，所以在各方面进行遏制，是把俄罗斯当成一个现实意义上的战略敌人。而美国对中国则是警惕，把中国作为潜在的敌人,即中国目前构不成对美国的威胁，但是一个将来的对等的敌人。

油价历史逼空是什么意思

油价历史逼空是指当油价在上涨期间，因为市场出现较大幅度的空头市场而导致价格快速下跌，又称为“破位”。逼空常出现在基本面与技术分析出现分歧的时候，大量的抛售会进一步导致油价的下跌，从而推动空头市场加速出现。逼空不仅会造成市场的剧烈波动，同时也会导致投资者资金损失，需要谨慎对待。

降低油价的因素很多，比如供需之间的差异，全球经济波动，产油国主导的政策调控，地缘政治因素以及大量的供应增加等。在这个时期的交易市场中，投资者可以参考一些基本面分析方法和技术分析方法，通过上升和下降市场的趋势，洞察市场动向，以便及时投资或抛售股票、期货或其他市场。

面对油价历史逼空，投资者可以采用多种策略来减少风险，有效的应对市场波动。首先，应该做好充分的市场研究，掌握市场动向和交易机会，以避免在买卖过程中意外损失，保持足够的耐心。其次，在交易决策时应谨慎考虑，不可盲目跟从市场热点，需要结合自身的风险承受能力、投资目标和资金情况。最后，合理调整仓位比例，并在风险控制方面加强管理，及时调整交易策略，以保证投资收益最大化，避免亏损。

战略成本管理的历史起源

民航成本构成主要有(1)航空燃油的成本(2)飞机拥有及维修成本(3)人员成本（4）机场、营业部基础建设投资的成本（5）航线结构成本和机队结构成本

航油成本是民航企业的单项最大成本项目。以2003年深航的数据为例，（见表1）航油成本占到该航空公司运营成本的22%左右,而同期美国西南航空公司的这一数据仅为15.12%。造成这一重大差距的原因包括：一是由于国内航油供应体制具有高度垄断性的特点，航油的出厂价由国家计委规定，销售价由民航总局规定，即在出厂价基础上加价480元。国家计委规定的出厂价，是参照国际市场的油价，加上港口费、运输费、9%关税、17%增殖税，另外还有一些零碎，形成所谓的到岸价，就成为国内的出厂价。在生产成本定价和销售定价上国家发改委和民航总局这种行政指令方式，导致国内航油价格远高于国际市场；二是由于运营管理水平不够，各航空公司缺乏控制航油成本的有效机制，导致成本一路攀升，仅2002年1月份至2002年2月,平均燃油价格由每吨2657元上升至3553元,上升幅度达到33.72%。2005年7月23日，航油价格再次上调，出厂价格每吨提高300元，上调幅度达28%，给各民航公司带来了沉重的成本负担。

航线、飞机是航空公司进行运输生产的最重要的资源,因此机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一。有的航空公司大中型飞机过多,而中长航程的航线较少,造成大型飞机飞中短程航线,导致资源极大的浪费。同时通过对比中美机队结构我们发现，中国大部分航空公司机型繁多，既有波音，又有空客，这使得资金和技术分散，维修费用也大幅度增加，同时因为进口零部件的双重收费，也使得中国民航公司成本增加。

综上述，中国民航在成本管理中主要存在着航油成本高、飞机的折旧和租赁费高和机场重复建设等问题。从根本上来看，这些问题与民航施行的成本管理系统不完善有必然的联系。传统的成本管理系统过分强调内部生产经营价值耗费，仅重视实时实地成本控制，传统的成本管理远不能满足现代战略管理环境对成本信息的要求。现代企业对战略的强调，必然导致建立一套支持战略的成本管理体系，这就是以战略为导向的战略成本管理体系。 战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。战略成本管理包括成本分析、预测、决策、控制和评价五部分。鉴于国内许多学者在成本预测、控制和评价方面已有成熟的研究成果，我们在这里着重研究成本分析和成本决策两部分。

2.1战略成本管理分析

战略成本管理方法的基本分析工具有：价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。

2.1.1价值链分析

从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。具体来讲，航空公司价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过价值链的分析，航空公司可以确认自己公司的各项活动处于什么样的分布状态、在整个行业价值链的位置，并将价值活动的所耗成本与其价值及与竞争对手相关活动成本进行比较，确定是其处于竞争优势或劣势，进而决定对其是消除还是改进，采取什么样的竞争策略。如下图表2所示，A航空公司在成本管理过程中通过分析发现，在总成本与竞争对手旗鼓相当的情况下，航油成本所占比重过大，与B公司相比处于劣势，A公司即需对公司内部航油购买使用的各个流程进行分析，确定是哪个环节影响了航油成本的增加进而采取措施，如果是因为航油进价导致成本劣势，该航空公司就需要同供应商进行协商谈价、改选其他供应商或者采取后向整合策略自己组织生产。美国西南航空公司在价值链改造方面为我们做了典范。该公司通过管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟）；由于入口的周转时间较短，可以使飞机每天的飞行次数增加，以相对较少的飞机完成了相对较多的飞行次数；因为砍掉了高成本的座位安排、旅途餐饮及行李转运等活动，使得公司的成本远远低于竞争对手，同时顾客也得到了更为低廉的机票价格实惠。 3战略成本管理在民航企业中的具体实施及建议[2]

战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用，无论是90年代全国掀起的邯钢经验浪潮还是海南航空公司战略成本管理能力大显神效，都说明了这种管理方法的价值所在。然而成本管理是一个长期的系统工程，每一个环节都存在一个细化管理问题，只有对所有环节的成本控制到位，才能相应降低成本，提高赢利能力。中国民航企业要想在激烈的航空市场竞争中生存下来并获得收益最大化，就必须站在战略的高起点上，对成本进行战略导向性质的管理，结合国内外的成功经验，循序渐进地实施改革管理，只有这样才能真正实现由我国由民航大国向民航强国的成功跨越。

3.1增强成本节约意识，塑造成本管理文化

成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中,有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来，反之则必然增加。

3.2成本预算和成本否决相结合

对于航空公司来说，做好市场调查，并根据价格走势进行市场预测，清楚地计算出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入，并且在一定时间内不能盈利的项目，除必须保留的主业项目外，要坚决从预算中砍掉，决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整。要建立企业集体采购制度，严防大宗物品采购的“跑、冒、滴、漏”；对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买，把降低成本落实到具体组织、岗位和人头上；要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制，调动员工降低生产成本的积极性与创造性，切实把成本经营落到实处。

3.3统筹部署，统一规划

民航机场、营业部重复建设及机队建设不合理在很大程度上是由缺乏统一部署和规划造成。我国90年代初的民航分权一方面使航空公司积极参与市场竞争和扩大市场范围，但同时也带来了各航空公司盲目扩大规模、恶性竞争和机票价格战，结果造成两败俱伤，得不偿失。因此，中国民航企业要在市场上站稳脚跟，实现质的飞跃，有效的政府监管还是必需的。民航总局在分权的同时应建立最高管理层信息反馈的机制，加强对各航空公司的管制监督，在健全管理机构，完善各项法律法规同时,做到事前有切实可行的成本支出计划，事中执行有限度，事后成本支出有效果，使成本处于有效控制之中，这样就可以为企业自身的经济行为进行监督、控制、决策，使其更加规范、科学。

3.4严把价值链管理，实现行业有效整合

一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于航空公司而言，航油航材成本在其成本结构中比重很大，通过与供应方及销售商、消费者建立长期的战略合作关系，航空公司可通过油料、航材和飞行娱乐设备等实现采购成本的降低和销售市场分额的增加，提高自身成本竞争优势，进而实现低成本战略。另外，各大航空公司应当抓住当前改革重组的机会,加快对企业资本结构的调整,在调整内部管理体系的同时,尽快完成“成本控制体系”。航空公司可采用兼并、转产甚至破产的方式对一些扭亏无望的投资企业进行及时清理,以避免成本的大幅增加。

3.5建设管理信息系统，扩大资源共享

信息时代，现代化民航企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础。在民航公司中利用电子数据交换系统进行市场交易，收集和发布信息，实现电子商务自动订票、电子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。国外许多航空公司通过管理信息系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应系统，大幅度提高了企业信息管理水平。如美国西南航空公司在航材管理中，使用先进的信息管理系统，进行科学的分析、计划、决策，有效控制航材的送修、采购，寻找最佳的购货渠道和送修厂家，在保证质量的基础上实现最经济的采购和维修，大幅度减少了该公司的费用支出，而这些在我国航空公司却还是一片空白，亟待改进。 战略成本管理为民航成本管理提供了一种研究思路，但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国加入WTO，国际航空运输市场进一步开放,按照双边通航协议，中国会有更多的外国航空公司加入到竞争激烈的国际航线中，中国的航空企业如何利用入世的大好时机,尽早提高自身实力,真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团，成本的管理是根本所在。随着政府的大力支持和民航市场的逐渐规范,我们相信战略成本管理运作必将日趋规范，中国的民航业前景一定会更加光明。